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先進(jìn)經(jīng)驗：打造支撐監理企業(yè)持續發(fā)展的人力資源體系
發(fā)布時(shí)間：2016-05-23作者：wan來(lái)源：人事部點(diǎn)擊：
摘要：
在激烈的監理市場(chǎng)競爭中，企業(yè)要取得生存并發(fā)展壯大，就必須建立長(cháng)效的人才戰略。本文淺論監理市場(chǎng)人才供需現狀與人才“拿來(lái)主義”的利弊；監理人才培養及 相關(guān)實(shí)踐摸索；做好人才的考核與使用；資源整合，提升監理企業(yè)人力資源戰略高度；以為人本，建立規范、嚴謹的人力資源管理體系。
關(guān)鍵詞：打造 監理企業(yè) 發(fā)展 人力資源體系
監理制從試點(diǎn)示范到穩步推行再到全面發(fā)展，在工程建設領(lǐng)域歷經(jīng)了風(fēng)雨艱辛的二十年，這二十年來(lái)一批批的監理人不斷探索，逐步建立起一套具有中國特色的監理 企業(yè)管理體系。監理是一項高智能的技術(shù)服務(wù)，其從業(yè)人員的素質(zhì)對服務(wù)質(zhì)量起著(zhù)決定性的作用，因此，在激烈的市場(chǎng)競爭中，監理企業(yè)要想取得生存并發(fā)展壯大， 就必須建立長(cháng)效的人才發(fā)展戰略，從人才的選、育、用、留等方面真正把“以人為本”的管理理念落實(shí)到實(shí)處、細處。本文將結合廈門(mén)市路橋咨詢(xún)監理有限公司在企 業(yè)人力資源管理中的一些經(jīng)驗來(lái)探討如何做好監理企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)與培養。
廈門(mén)路橋監理公司是一家從事工程建設監理、設計、咨詢(xún)、試驗檢測及項目管理等多項業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)監理公司，自95年成立以來(lái)公司始終堅持“人才制勝”的發(fā)展理念，求才、用才、愛(ài)才、育才、留才，建立了一套完善的企業(yè)人力資源管理體制。
一、監理市場(chǎng)人才供需現狀與人才“拿來(lái)主義”的利弊
目前國內監理人才市場(chǎng)存在的幾個(gè)特征：一、人才供需失衡。調查顯示07年全國約有8萬(wàn)人獲國家注冊監理工程師資格，而同期在建工程約保持在10萬(wàn)個(gè)左右， 扣除其中相當一部分人員在政府、大專(zhuān)院校和設計及建設單位工作，最后平均到工程現場(chǎng)的實(shí)際人數就很少了。二、監理隊伍年齡結構不合理。目前很多企業(yè)中 35-55歲的監理人員比例過(guò)低，這部分人從經(jīng)驗、技術(shù)、精力等方面都處于從事監理工作的“黃金時(shí)期”。不少監理單位是靠離退休人員挑大梁。此外，一大批 剛走出校門(mén)的畢業(yè)生組成了監理的另一個(gè)主力軍，他們經(jīng)驗欠缺，對監理工作概念模糊，要真正做到監理的“三控、兩管”尚待時(shí)日。三、后備力量供應薄弱。目前 國內尚未開(kāi)設工程監理專(zhuān)業(yè)的本科教育，而土木專(zhuān)業(yè)的碩士、本科畢業(yè)生選擇監理單位的較少，因此可供監理企業(yè)挑選和培養的后備人才很有限。四、從業(yè)人員待遇 水平低且區域差別大。監理是一份交織著(zhù)辛勤和汗水的工作，監理人員大多常年漂泊在各工地上，且現場(chǎng)環(huán)境也比較惡劣。但是，國內現行監理取費標準較低，某些 地方甚至實(shí)行低價(jià)中標，導致監理企業(yè)經(jīng)濟收益有限，從而也限制了監理人員薪資水平的提高。同時(shí)，由于各地的監理取費標準不一，加之對監理的重視程度不同， 導致各地監理人員的待遇水平存在較大落差。
由于監理人才培養難、流動(dòng)大，加之監理單位利潤低，因此多數監理企業(yè)不愿意投入過(guò)多的人力、財力、精力用于人才培養上，而是更多地采用人才的“拿來(lái)主 義”。“拿來(lái)主義”具備以下優(yōu)點(diǎn)：1、引進(jìn)一批高職稱(chēng)、有證書(shū)的監理人才對于申報和維護企業(yè)資質(zhì)有著(zhù)速效功能；2、適當的引進(jìn)優(yōu)秀人才，淘汰低效人員，有 利于形成內部競爭和激勵機制，保持公司的活力和機能；3、引進(jìn)專(zhuān)業(yè)對口、經(jīng)歷匹配的人才有利于彌補企業(yè)現有專(zhuān)業(yè)和技術(shù)上的空缺，提升企業(yè)競爭能力。
但是，過(guò)度的依賴(lài)人才引進(jìn)將對企業(yè)造成很大的危害：1、大面積的更換人員將會(huì )沖淡企業(yè)原有文化氛圍，高頻率人員流動(dòng)使得企業(yè)長(cháng)期處于人員磨合狀態(tài)，團隊凝 聚力松散；2、人才引進(jìn)如處理不當將會(huì )挫傷原有員工的積極性、主動(dòng)性，使之無(wú)奈、失落進(jìn)而對企業(yè)失望、放棄，特別是一些技術(shù)骨干和儲備人員的流失將對企業(yè) 造成不可估量的損失；3、企業(yè)用工完全市場(chǎng)化也必然導致薪資體系將無(wú)設防的對市場(chǎng)公開(kāi)化，不利于企業(yè)制定個(gè)性化的薪資戰略和激勵機制。4、人員更換率過(guò)高 將給企業(yè)的內部管理造成極大難題，也使得企業(yè)的人工成本大幅增加。
在廈門(mén)路橋監理公司，一旦有高級管理或技術(shù)崗位空缺，我們首先從內部人員中進(jìn)行選拔，本著(zhù)一視同仁的態(tài)度開(kāi)展內部競聘?，F有員工確無(wú)合適人選的進(jìn)而考慮對 外引進(jìn)人才。在外部招募工作中，我們利用網(wǎng)絡(luò )媒介、電話(huà)通訊、人脈搜索甚至不惜采用高成本的人才獵頭方式進(jìn)行招募。對于人才引進(jìn)，公司采取“1＋1＋N” 的方式（即“1外部人才”＋“1內部?jì)涓刹?rdquo;＋“N員工團隊”），有效的避免了“拿來(lái)主義”的弊端。對于中級崗位（如總監、專(zhuān)監等），公司一方面外部招 募合適人才，一方面從內部培養新人，把那些接近總監/專(zhuān)監技能卻未取得總監/專(zhuān)監資格的青年員工列為儲備對象加予培養，保證了公司中、高級崗位人員持續供 給不斷檔。對于初級技術(shù)人員（現場(chǎng)監理），公司以“自培為主、社招為輔”，將主要力量放在對專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生的招募和培養上，再根據公司工程項目多寡開(kāi)展社會(huì )招 募。同時(shí)，在社會(huì )招募的初級人員中，公司定期對那些表現突出人員進(jìn)行轉正、提拔，有效激發(fā)了他們的積極性和工作熱情。
二、監理人才培養及相關(guān)實(shí)踐摸索
監理人才供應失衡將在較長(cháng)的一段時(shí)期內影響中國建設監理行業(yè)的發(fā)展，因此需要國家各級主管部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì )及監理企業(yè)共同努力，培育良性的人才市場(chǎng)，對監理 單位而言就在于要更多更好地培養優(yōu)秀人才，共同打造屬于監理行業(yè)的人才“藍海”。目前，不少監理企業(yè)在人才培養上存在幾個(gè)誤區：一是應急式培養；二是全能 型培養；三是功利式培養；四是純技術(shù)性培養。不少監理單位應急式的根據業(yè)務(wù)和崗位需要培養員工，某個(gè)階段建筑市場(chǎng)上橋梁工程比較多，那么這幾年就只考慮招 募橋梁專(zhuān)業(yè)人員，人才培養上只限于橋梁結構方面，下一階段可能高速公路項目多了，單位又一門(mén)心思的投入道路專(zhuān)業(yè)的人才招募與培養。這種應急式的培養缺乏前 瞻性，往往使得企業(yè)疲于應付且收效甚微，同時(shí)速成班式的培養也導致人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)很難經(jīng)受現場(chǎng)工作實(shí)踐的檢驗。有些監理單位盲目地追求全能型人才培養，對員 工的培養集中少數幾個(gè)優(yōu)秀員工身上，希望將他們培養成“全能手”，能包辦百事，能接攬百活，這種作法一是容易挫傷其他員工情緒，二是存在很大風(fēng)險，一旦選 人不準或人員流失都將使得企業(yè)的努力喪失殆盡。還有些監理單位僅看到人員培養的成本，沒(méi)有關(guān)注到它的收益。某年單位效益好了，就多作幾期培訓多招募幾個(gè)人 才，效益一旦不好，則首先考慮把培訓預算給砍掉，這就是所謂的功利式培養。我們說(shuō)人才的培養是一種投入，更是一種投資，如果沒(méi)有有計劃地投資，那么在未來(lái) 人才使用上企業(yè)將面臨零收成的尷尬局面，這也是現實(shí)中很多監理單位遭遇的一個(gè)問(wèn)題。另外還有一種關(guān)于人才培養的認識誤區叫純技術(shù)培養，這跟全能型培養恰好 相反，即只考慮技術(shù)、業(yè)務(wù)方面的提升，而對監理廉政思想、價(jià)值觀(guān)、溝通協(xié)調及其他綜合素質(zhì)方面不聞不問(wèn)，監理是一項廉政的高危職業(yè)，監理人員的思想品德、 職業(yè)操守直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和安全，因此對監理人員的人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)和職業(yè)道德方面的培養也十分重要。其次，人的職業(yè)錨分為管理型、技術(shù)型、安全型、自 由性等，人的職業(yè)傾向各有不同，一家成功的監理單位應該為員工提供多方向的發(fā)展軌跡。
廈門(mén)路橋監理公司自2001年開(kāi)始引進(jìn)外部企業(yè)管理顧問(wèn)公司對內部實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、企業(yè)文化建設及人力資源戰略規劃，經(jīng)七年多的摸索和實(shí)踐，逐步形成了 符合本單位特點(diǎn)的人才培養模式。我們的目標是建立學(xué)習型監理企業(yè)，培養“一專(zhuān)多能”的復合型監理人才，打造可支撐企業(yè)持續發(fā)展的人才隊伍。為實(shí)現這一目 標，公司采取“三元齊發(fā)”的人才培養模式：一是根據公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要和員工現有績(jì)效反饋，有區別、有步驟地針對不同層級崗位設計、開(kāi)發(fā)和實(shí)施培訓教育，做 到因崗施教。公司分批委派中、高層管理人員參加國家職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習，組織各類(lèi)企業(yè)管理、綜合素質(zhì)方面培訓，并定期組織出國考察等，有效提升了企業(yè)管理干部 的綜合能力和素質(zhì)；定期開(kāi)展總監/駐地等人員崗位素質(zhì)、技能等專(zhuān)題特訓和項目管理研討等，將總監、駐地等項目負責人的素質(zhì)提升作為企業(yè)培訓重點(diǎn)；外委培訓 機構對內實(shí)施或外派業(yè)務(wù)骨干參加各類(lèi)專(zhuān)業(yè)知識、工藝方法、綜合技能等方面課程，將對骨干儲備人員的培養作為一項常規工作長(cháng)抓不懈；對新進(jìn)員工開(kāi)展一系列的 旨在迅速磨合的崗前培訓，包括企業(yè)制度、員工行為及應知應會(huì )、監理入門(mén)等。我們在企業(yè)員工培訓教育上力求做到重點(diǎn)突出、覆蓋面廣、層次分明，2008年上 半年度公司共計組織實(shí)施各類(lèi)培訓23場(chǎng)次，參訓300多人次，總課時(shí)達2532小時(shí)。二是根據公司發(fā)展規劃和階段經(jīng)營(yíng)目標，開(kāi)展人才梯隊建設，分層次、有 階段地培養和儲備后續人員。公司根據員工的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、工作經(jīng)驗、工作年限并根據個(gè)人的績(jì)效考核等級實(shí)行人員分等，劃定儲備人選，對其實(shí)施重點(diǎn)培養、重點(diǎn)考 察，力求作到每個(gè)管理崗位和關(guān)鍵技術(shù)崗位至少保持2～3名儲備人員。對于儲干培養公司采用“以學(xué)習促實(shí)踐、以實(shí)踐帶學(xué)習”，針對這部分人員開(kāi)設主題豐富的 相關(guān)管理、技術(shù)培訓教育，同時(shí)，工作上賦予儲備人員相當的職權，使之預先接觸相關(guān)工作，點(diǎn)滴中體會(huì )責任，為今后正式上崗打下扎實(shí)基礎。三是在科學(xué)、客觀(guān)的 人才測評的基礎上充分征得員工個(gè)人職業(yè)意向，開(kāi)展員工的職業(yè)生涯規劃。監理是知識密集型工作，監理人員人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)相對比較理性，因此監理單位只有做到 組織與個(gè)人的發(fā)展共贏(yíng)才能最大限度的發(fā)揮員工的積極主動(dòng)及智慧和才能。在廈門(mén)路橋監理，公司先后共外送54人次的技術(shù)骨干和儲備人員參加廈門(mén)市人才測評中 心組織的專(zhuān)業(yè)人才測評，對青年員工的個(gè)性氣質(zhì)、職業(yè)傾向等方面進(jìn)行了客觀(guān)、科學(xué)的評估，在此基礎上結合公司發(fā)展戰略及未來(lái)產(chǎn)業(yè)規劃制定員工的職業(yè)發(fā)展規 劃，再針對各人各階段所要達到的職業(yè)目標制定相應的培養方法、培訓內容。綜觀(guān)現狀，公司目前70％的關(guān)鍵崗位人員是由公司內部培養出來(lái)的，而入司工作4年 以上的青年員工基本上都發(fā)展成公司業(yè)務(wù)骨干。此外，公司還致力于創(chuàng )建學(xué)習型企業(yè)，建立內部知識管理體系，將各類(lèi)管理流程，技術(shù)規范上傳到企業(yè)電腦服務(wù)器開(kāi) 設知識共享平臺和學(xué)習交流園地，同時(shí)還不定期開(kāi)展各類(lèi)形式豐富的生產(chǎn)競賽、技術(shù)研討等。公司有計劃地培育和建立內部講師體系，鼓勵開(kāi)發(fā)內部教學(xué)課件，請公 司內部的老專(zhuān)家、老學(xué)者及技術(shù)骨干對實(shí)施內部授課，受到廣大員工的歡迎。
三、做好監理人才的考核與使用工作
當前監理市場(chǎng)人才來(lái)源渠道多是從施工單位、勘察設計單位或原建設單位的基建科（處）轉入，另有一定數量的是從社會(huì )其他行業(yè)人員經(jīng)取得相關(guān)上崗證后轉入的， 這部分人員雖有一定的實(shí)踐探索，但未經(jīng)過(guò)正規訓練和系統學(xué)習，對工程監理缺乏科學(xué)、準確的定位，甚至對監理所掌握的權利都不能很正確的認識，人員素質(zhì)可謂 良莠不齊。因此，如何在組織中根據一定的原則、標準對人員進(jìn)行考核，加予識別甄選，并分類(lèi)培養使用是監理企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的難點(diǎn)。
在廈門(mén)路橋監理公司，人力資源部門(mén)通過(guò)一套嚴謹、科學(xué)、人性化的績(jì)效考核體系對員工的工作能力、職業(yè)操守等進(jìn)行量化評估，取值分等。公司以半年為周期對項 目人員進(jìn)行考核，考核指標采取定性和定量結合，考核主體實(shí)行270度式考核（即自評、上級、同事、外部客戶(hù)），評價(jià)方式采取項目領(lǐng)導小組民主評議，考核成 績(jì)采用強制排序，以此確定各崗位人員當期實(shí)際的工作表現。根據考核成績(jì)，從能力和態(tài)度兩個(gè)緯度將員工劃分成四個(gè)象限，分別為“人裁”、“人材”、人才與 “人財”，根據不同象限的特征實(shí)施不同的人才使用和培養模式。1、態(tài)度很差，能力很差。這類(lèi)人只能用“人裁”形容，因為他們是裁員的首選。2、態(tài)度很好， 能力很差。這類(lèi)人員被稱(chēng)為“人材”是因為他們需經(jīng)過(guò)培養、雕琢方可使用。3、能力很強，態(tài)度很差。這類(lèi)員工擁有良好的職業(yè)技能，工作能力高，但是職業(yè)修養 不夠，隨時(shí)都有可能使企業(yè)處于被動(dòng)局面，因此企業(yè)對他們的使用尤其慎重，他們是“剛才”的“才”。4、能力很強，態(tài)度很好。這類(lèi)人是給企業(yè)帶來(lái)財富的人， 用財富的“財”字來(lái)形容他最恰當不過(guò)。根據不同象限的特征實(shí)施不同的人才使用和培養模式。我們的原則是：“有德有才重點(diǎn)使用、有德無(wú)才培養使用、無(wú)德有才 限制使用、無(wú)德無(wú)才堅決不用。”此外，由于監理崗位的特殊性，監理人員手中掌握著(zhù)一定的監督職權，因此可能導致腐敗的孳生，對此，我們在對監理人員的日常 考核中將廉潔自律列為一項具有一票否決權的關(guān)鍵指標，即只要發(fā)生違紀事件，一經(jīng)查實(shí)，不論其工作能力多高，以往對企業(yè)貢獻多大均列為裁員對象。
四、資源整合，提升監理企業(yè)人力資源戰略高度
“戰略”一詞屬軍事術(shù)語(yǔ)，出自古代兵法。在字典里其定義是“一個(gè)計劃、方法或一系列為獲得一個(gè)特殊目的或結果的技巧或謀略。”所謂人力資源戰略是指根據企 業(yè)內、外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰略目標，充分考慮員工的期望，制定的關(guān)于企業(yè)為適應內、外部環(huán)境變化和人力資源自身發(fā)展需求的綱領(lǐng)性長(cháng)遠規劃。它是企業(yè)發(fā)展戰 略的重要組成部分，也是企業(yè)戰略能夠順利實(shí)施的保障。
縱觀(guān)發(fā)達國家及國內新興行業(yè)，企業(yè)的人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了經(jīng)驗任務(wù)管理、科學(xué)人事管理和現代人力資源管理三個(gè)階段。監理作為傳統的土木工程建設范疇行 業(yè)，目前國內大多數企業(yè)（特別是廣大的內陸及延邊一些區域的監理企業(yè)）尚處于經(jīng)驗任務(wù)管理階段，這一階段人事管理的主要特點(diǎn)是招聘勞動(dòng)工人成為企業(yè)人事管 理的主要任務(wù)，人事管理的內容就是解決企業(yè)內部勞動(dòng)分工與協(xié)作的問(wèn)題。在上海、廣州及東南沿海一些監理市場(chǎng)發(fā)展比較成熟的區域，不少監理企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入科學(xué) 人事管理階段，并在企業(yè)人力資源管理上取得長(cháng)足的進(jìn)步。這個(gè)階段，勞動(dòng)人事管理工作強調以“工作”為核心，注重員工對監理工作具有適應性，對監理人員工作 績(jì)效的考核取決于監理工作要求，工資分配的標準則取決于不同專(zhuān)業(yè)監理工作特征，這一“以工作為本”的管理理念在一定程度上限制了員工的主動(dòng)性、創(chuàng )造性和智 慧與能動(dòng)，通常我們也把這個(gè)階段稱(chēng)之為“個(gè)體層面的人力資源管理”，即無(wú)法有效的契合員工個(gè)體與企業(yè)組織目標的整合，無(wú)法實(shí)現企業(yè)與個(gè)人的共同發(fā)展，這也 是監理人才高頻率流動(dòng)的一個(gè)深層次原因。因此，監理單位必須積極探尋和摸索出適合本企業(yè)的戰略性人力資源管理模式，使企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和人才效益的最大 化。人力資源戰略是企業(yè)戰略的最為關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)戰略形成必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調、可持續 發(fā)展。
創(chuàng )業(yè)十余年，廈門(mén)路橋監理公司也經(jīng)歷過(guò)人才匱乏導致企業(yè)的發(fā)展瓶頸，這使我們逐步認識到制定科學(xué)合理、具體可行的人力資源戰略的重要性。2005年公司在 制定企業(yè)發(fā)展第三個(gè)五年計劃時(shí)將未來(lái)五年公司人力資源管理規劃作為一項核心議題和關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行研討，并制定出廈門(mén)路橋監理公司2006～2010年人力資 源發(fā)展規劃書(shū)。規劃書(shū)對公司未來(lái)五年企業(yè)戰略發(fā)展對人力資源管理的要求、公司人力資源現狀及內外部客戶(hù)的要求、公司人力資源管理模式選擇、未來(lái)人才開(kāi)發(fā)及 培養規劃、未來(lái)人力資源管理重點(diǎn)、未來(lái)人力資源管理核心指標體系及人力資源戰略的執行與檢查等七大議題進(jìn)行了詳盡的描述和科學(xué)部署，這一規劃書(shū)明確了公司 未來(lái)一個(gè)階段人力資源管理的目標，也是日常人事管理工作的行動(dòng)綱領(lǐng)，同時(shí)還是階段人事工作指標完成的評判標準。規劃書(shū)在很大程度上提升了公司人力管理的水 平，為打造支撐公司持續發(fā)展的人力資源體系提供了可能?？梢赃@么說(shuō)，在企業(yè)人力資源管理戰略上，廈門(mén)路橋監理公司在區域監理企業(yè)中做到快人一步，先人一籌。
五、以為人本，建立規范、嚴謹的人力資源管理體系
如今，“以人為本”的管理理念已得到廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的廣泛共識，不少監理企業(yè)在人力資源建設上可謂不遺余力，有些單位甚至領(lǐng)導親自“掛帥”，投入大量 的人力、物力，從“員工招聘”到“員工培訓”，從“績(jì)效考核”到“薪酬設計”，從“素質(zhì)模型”到“員工發(fā)展規劃”等不一而足，然而多數最后都收效甚微，與 企業(yè)最初的期望相去甚遠。那么，是什么原因導致企業(yè)出現了這種狀況呢？其實(shí)，多數企業(yè)多半犯了“急功近利”的毛病，即盲目地追求“大干快干”，卻忽略了人 力資源管理體系建設是一個(gè)系統工程，不可能一蹴而就，需要進(jìn)行“整體規劃”后“分步實(shí)施”。
自2001年起，廈門(mén)路橋監理公司推行人力資源管理變革至今已有數載，通過(guò)不斷的摸索實(shí)踐，我們形成了“坌實(shí)基礎、分塊消化”的人力資源管理建設模式。 “基礎”即監理工作內容，公司的一切人力資源管理工作都是為本單位能提供更好的監理服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)的，因此，只有深刻透徹地了解監理工作的內容才能有效地開(kāi) 展各項人事管理工作，所以我們首先從工作分析這項人力資源管理體系建設的原始工作作。04年初，公司集中力量對組織中各崗位的工作職責與內容、崗位設置目 的、工作環(huán)境、工作特征、內外業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)以及對完成此工作對人員素質(zhì)、知識、技能的要求等方面進(jìn)行調研，并在此基礎上編制出各崗位的《崗位說(shuō)明書(shū)》。然后 以崗位說(shuō)明書(shū)為工作底本分步制定出符合監理單位特點(diǎn)及我公司個(gè)性的人力資源管理流程、管理制度及工作表單等。所謂“分塊消化”指的是在人事招募、組織設 計、人力戰略、人員培養、績(jì)效考核、勞資維護等管理模塊中實(shí)行分階段、分步驟的建設，其中工作有：1、根據工作分析劃分出各部門(mén)的職責邊際，按“業(yè)務(wù)獨 立、管理協(xié)同”的原則繪制出公司組織機構；2、導入了國家勞動(dòng)部（現人力資源與社保保障部）頒布的“企業(yè)職工崗位評價(jià)要素及標準”對公司當時(shí)所有的59個(gè) 崗位進(jìn)行客觀(guān)的崗位評價(jià)，綜合參考區域內監理市場(chǎng)人才薪資水平及物價(jià)水平制定出公司薪資基數，然后將薪資基礎乘于崗位評價(jià)得分確定各崗位薪級薪等，以此建 立了一套科學(xué)的薪酬體系；3、根據不同崗位的各項職責權重和考核指標，制定公司績(jì)效管理辦法和考核指標體系，并結合公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標，采取平衡積分卡模式 （BSC）制定出公司（一級）、部門(mén)（二級）及關(guān)鍵崗位（三級）的KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）體系，同時(shí)，根據行業(yè)規范和企業(yè)管理需要制定員工行為獎懲條 例；4、根據各崗位的任職資格細化出公司人才招募、使用、淘汰等的相關(guān)標準，以此指導相關(guān)人事工作的開(kāi)展；5、結合公司業(yè)務(wù)開(kāi)展需要及績(jì)效考核體現出的薄 弱點(diǎn)制定階段員工培訓提升計劃，完善人才開(kāi)發(fā)培養體系；6、在建立健全和優(yōu)化改進(jìn)上述各管理模塊的同時(shí)，公司人力資源部門(mén)還組織員工行學(xué)習國家及省市各級 人事主管部門(mén)制定的勞動(dòng)政策、法規等，一方面提高了員工的維權意識，一方面有效地為公司各項勞動(dòng)用工制度提供了民主監督。
任何好的管理都離不開(kāi)人的執行，任何高效的執行光靠人工控制都是存在風(fēng)險的。因此，公司還專(zhuān)門(mén)斥資采購入國內先進(jìn)的OA（網(wǎng)絡(luò )協(xié)同辦公自動(dòng)化系統）、E-HR管理系統（集團化人力資源電子管理系統）等人事管理的電子輔助工具，極大地提升公司人力資源管理的時(shí)效性和規范性。
現代化的人力資源管理是企業(yè)戰略咨詢(xún)的提供者和決策參謀，從具體工作來(lái)看是人才的選、育、用、留、激、汰的過(guò)程控制，只有在各管理模塊都做到規范化、人性 化才能發(fā)揮其的最大管理功效。隨著(zhù)我國加入WTO，國外先進(jìn)的項目管理公司已開(kāi)始涌入中國市場(chǎng)，我們面臨著(zhù)嚴峻的考驗而變。因此我們應當不斷探索在新形勢 下解決新問(wèn)題的新方法，因時(shí)、因地、因機的做好工程監理人才的管理工作。